Téveszmék a motiválásról
Nemcsak az interneten, de a gazdasági szakkönyvekben is rengeteget lehet olvasni a munkatársak motiválásának módszereiről. Sőt, rengeteg divatos tréningen oktatják is ezt. Mégis, tapasztalataim szerint ezzel van a legtöbb gondja a vezetőknek. Szenved is emiatt közülük nem kevés, hiszen munkateljesítményükre ez az egyik legjobban kiható tényező.
A munkatársak motiválásában rengeteg divatos irányzat és még több téveszme létezik, azonban a témát sokan túlbonyolítják. Az igazság az, hogy sokkal egyszerűbb már eleve motivált embereket találni, és egy kis pluszmotivációt adni nekik, mint megpróbálni motiválni azokat, akik magukat önállóan nem képesek. Sőt, valójában hihetetlen nehéz embereket motiválni, viszont annál könnyebb a motiváltságukat letörni, azaz demotiválni őket. Az ember ebből a szempontból olyan, mint az a bizonyos kiselefánt, aki rendkívül nehezen tanul, de annál gyorsabban felejt.
A motivációra is érvényes az alapelv: hosszan tartó alacsony teljesítményt kizárólag személycserével lehet megoldani. Természetesen vannak olyan zseniális menedzserek, akik a lehetetlen esetnek számító munkatársakat is tudják valahogy motiválni, lelkesedésre sarkallni, de ők általában kivételes tehetségek.
Tegye fel magának őszintén a kérdést! Eddig hány demotivált munkatársát sikerült "felébresztenie"? Ráadásul nem egy-két napra, hanem hosszú hónapokra, netán egy évre?Ha a válasz "nem sok", vagy "eddig senkit", akkor ideje változtatnia! Sokkal egyszerűbb és bárki számára működőképesebb megoldás motivált, ambiciózus munkatársakat felvenni, mint a már rég kiégett beosztottak "újraélesztésével", megváltoztatásával, motiválásával bajlódni.
A másik téveszme: az általánosan, főleg a sikerkönyvekben tanított motivációs módszerek jó része a manipulációra épül. Hülyének nézni a beosztottakat, olyan szamárnak, akit az orra elé lógatott répával a végtelenségig lehet dolgoztatni. A munkatársak nem ilyenek - különösen a kiemelkedő teljesítményűek nem -, sőt egy idő után nagyon gyanakvóvá és kritikussá válnak főnökük irányába. Így amikor tényleg jó ötlettel áll elő, már azzal szemben is negatív lesz a hozzáállásuk.
Példamutatás és morál
Régen a hadvezérek nagyon odafigyeltek a harci morálra, mert ezen maga a csata múlhatott. Az is köztudott volt, hogy a leggyengébb csapatok mindig a zsoldosok voltak, mert a legkevésbé hatékony motivációs eszköz a pénz. Ennek ellenére nem kevés cégvezető próbálkozik mindenféle cseles, furfangos fizetési rendszerek kidolgozásával, azzal a céllal, hogy attól aztán majd igazán elkezdenek dolgozni az egyébként teljesen demotivált munkatársai.
Ugyan sokat használjuk a „morál” szót, de mit is jelent ez igazán? Valójában egy csoport motiváltságát hívjuk morálnak, ami a következőkből áll:
- annak az érzése, hogy van egy közös cél,
- elkötelezettség egy közös feladat mellett,
- az egymásba fektetett bizalom,
- bátor hozzáállás a csapattagok részéről (akár önfeláldozás is lehetséges),
- a teljesítmény után érzett büszkeség,
- hűség.
A hiányzó láncszem sok vezetőnél az, hogy ez a meghatározás rá is vonatkozik, ugyanis a vezető is a csoport része. Nem létezik olyan, hogy van egy magas morálú csoport, de a vezetője nem felel meg ezeknek a kritériumoknak. A vezető a csoport ugyanolyan része, mint bármelyik munkatárs. Amennyire ő nem felel meg a fenti kritériumoknak, olyannyira nem fognak a beosztottai sem.
Nem véletlen, hogy felméréseink szerint a leggyakrabban előforduló demotiváló tényező a vezetői önkényesség és a személyes példamutatás hiánya. Sok cégtulajdonos azt hiszi, mivel neki nincs főnöke, övé minden a vállalkozásában, akkor ő bármit megtehet. Ebben végül is igazuk van, mert a saját cégükben ők az "Isten után az elsők", de nem számolnak tetteik következményeivel. A motivált, magas morálú, kiemelkedő teljesítményt nyújtani képes munkatársak nem tűrik az önkényeskedéseiket, ezért inkább elmennek. Így alakul ki minden "parancsuralomban" működő cégben egy hajbókoló, ezt a stílus eltűrő csapat, akik teljesítményétől viszont nem szabad csodát várni, mert a moráljuk is rendkívül alacsony.
Erkölcsi elismerés
A személyes példamutatás után következő fő motiváló tényező az erkölcsi elismerés. Sokan ezt azonosítják azzal, hogy ,,minden nap meg kell simogatni valamelyik beosztott buksi fejét”. Nem véletlenül fogalmazok szarkasztikusan, hanem mert sok vezető tényleg így gondolja, és sajnos ilyen lenézően áll hozzá a beosztottai elismeréséhez. Éppen ezért inkább nem dicsér semmiért, viszont minden apró hibáért szól. Sok szülő a gyermekeit is így neveli, s az ilyen gyermekből ilyen vezető lesz. Ez volt a minta.
Az erkölcsi elismerés ennél sokkalta kifinomultabb és őszintébb dolog. Gyakran egy jókor elhangzó "köszönöm” elég hozzá. Alapja a személyes példamutatás és őszinteség, mert ez adja meg a hitelességét. Egy köztudottan hazudozó vezető szájából elhangzó dicséret értéke eléggé megkérdőjelezhető, míg egy hiteles, példamutató vezetőé hegyeket mozgathat meg.
A legfontosabb alapelv, hogy az erkölcsi elismerés a másik személyének, szaktudásának, munkájának, eredményeinek az elfogadását és tiszteletét jelenti, így ez messze több a dicséretnél. Ha a beosztott érzi, hogy fontos a munkája, mert hetente visszajelzéseket kap (pozitívat és negatívat is), ha érzi, hogy őszinte hozzá a főnöke, hogy a munkáját vagy az egész csoportot érintő dolgokban megkérdezik a véleményét vagy be is vonják a döntések előkészítésébe, hogy bíznak benne, akkor ő is így fog a főnökéhez hozzáállni. Úgy is mondhatnánk, hogy összességében a korrekt hozzáállás a beosztottakhoz csodákra képes.
Kivételezés, „csókosok”
Az erkölcsi elismerés azonban egyáltalán nem jelenti a hibák elnézését. Az elnéző vezető ugyanúgy hihetetlenül demotiváló tud lenni, mint a túl kritikus, ráadásul az ilyen vezetőt egyáltalán nem tisztelik a beosztottai.
A leggyakoribb hiba, amikor a vezető egyes munkatársaival kivételez, amikor ,,csókosai” vagy "súgóemberei” vannak. A többi pedig azt gondolja, hogy ,,minek dolgozzak, ha úgysem az eredmények számítanak”. Már egy csókos teljesen hiteltelenné tud tenni egy vezetőt, aki így az esélyét is elveszíti, hogy embereit komolyabb teljesítmények elérésére motiválja.
Fix fizetés
A fizetés is tud motiváló vagy demotiváló lenni. Motiváló akkor, ha a teljesítménnyel arányos, és demotiváló ha fix a fizetés. Természetesen nem igaz ez mindenkire, hiszen a lazsáló munkatársak számára rendkívül demotiváló a teljesítményarányos fizetés, és nagyon szeretik a fix fizetést. A keményen teljesítő munkatársak viszont akkor fognak hosszútávon cégünknél dolgozni, ha munkájukért folyamatosan korrekt cserét kapnak, vagyis átlag feletti teljesítményért átlag feletti fizetést.
Versenyszellem
A motiváció csúcsa a versenyszellem, az újabb és újabb csúcsok, mások számára lehetetlen célok elérése iránti vágy. Jó példa erre, amikor az értékesítők abban versenyeznek egymással, hogy ki tud egy évek óta bevehetetlennek bizonyuló céghez bejutni és ott eladni. A versennyel csak az a baj, hogy a munkatársak 10-20%-át motiválja. Igaz, hogy őket nagyon, ráadásul az értékesítésben az a tapasztalat, hogy az árbevétel 80%-át ez a 10-20% hozza.
A verseny másik baja, hogy mindig csak egy győztese van, míg lehet, hogy a második, harmadik is kiemelkedő teljesítményt tett le az asztalra. Ilyenkor sokkal jobban bevált módszer az ,,elitklub”, amikor mindenki, aki előre meghatározott teljesítményt elért, nyertesnek minősül és kap valamilyen jutalmat érte.
Példamutatás, erkölcsi elismerés
Összefoglalva, az emberek motiválásának legfontosabb eszközei a vezetői példamutatás, erkölcsi elismerés, teljesítményarányos fizetés és legvégül a versenyhelyzet. A motiválás érdekében kerülendő a kivételezés, az inkorrektség és a fix fizetés.
Kelkó Tamás
személyzeti tanácsadó
Human Select